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Le traditionnel exercice du diagnostic et des propositions donne des sueurs froides à bien des managers. Si l’on fait le bilan de son propre service, on craint de pointer ses propres insuffisances. Si on fait le bilan d’un autre service, on a peur de passer pour celui qui critique le travail de ses collègues. Et pourtant, comment savoir où l’on peut aller si l’on ignore d’où l’on part ? N’ayez pas peur de cet exercice, il peut être le tremplin vers de nouvelles aventures !
Identifier les atouts, expliquer les faiblesses
Qu’il s’agisse de votre service ou de celui de quelqu’un d’autre, commencez par montrer ce qui va bien. Tout ce qui va bien : les réussites passées, les réussites présentes, les projets stimulants, les bénéfices dégagés, les ressources humaines dynamiques, une nouvelle recrue prometteuse, des équipements de pointe, des procédures efficaces… Si tout va pour le mieux dans le meilleur des mondes, dites-le. Si c’est grâce à vous, ça vous fera de la pub à peu de frais. Si c’est grâce à un collègue, il sera heureux d’entendre tout le bien qu’il pense de lui-même dans la bouche de quelqu’un d’autre.
Si les atouts vous semblent difficiles à trouver, tentez (avec humour) la stratégie du verre à moitié plein : « Malgré le ratage total de l’an dernier, nous avons limité la casse en inventant de nouvelles procédures et les caisses ne sont donc pas tout à fait vides » ; ou : « Notre dernière stratégie a remarquablement échoué mais ce fut une source d’enseignement et l’expérience acquise nous permet de repartir sur de bonnes bases ». Ce n’est pas reluisant, mais c’est quand même beaucoup mieux que si c’était moins bien !
Après avoir passé la brosse à reluire (ou le cache-misère) pour mettre vos auditeurs dans de bonnes dispositions, pointez les faiblesses. Ce n’est pas forcément l’exercice le plus agréable du monde mais cela vous offre deux avantages. D’une part, on risque de vous tenir responsable d’un éventuel échec lié à ces faiblesses si vous les dissimulez. D’autre part, le mérite n’en sera que plus grand si vous parvenez à les expliquer. En revanche, ne vous contentez pas de dire : « Bon, et puis on est nul ici et nul là, et pas bien meilleur ici et là non plus » ; il faut expliquer chaque faiblesse pour montrer que vous avez identifié qu’elle existe et pourquoi elle existe.
Proposer des solutions, demander des moyens
Une fois que les faiblesses ou les échecs sont identifiés, ne vous justifiez pas : assumez. C’est votre job ; vous êtes un manager, pas un mauvais élève pris les doigts dans le pot de confiture. Montrez que vous regardez l’avenir et anticipez les reproches et les questions. Chaque problème a sa solution, chaque échec a son explication, chaque dysfonctionnement a sa réparation. A vous de trouver laquelle.
Et si vous n’y parvenez pas, expliquez pourquoi. Eventuellement, demandez de l’aide ou l’expertise d’un tiers, ou reconnaissez que l’idée de départ était mauvaise. Si vous perdez 1 000 dollars au poker parce que vous jouez comme un pied, pensez-vous que ce soit une bonne idée de continuer en changeant le paquet de cartes plutôt que d’arrêter les frais en reconnaissant que c’était une mauvaise idée d’entrer dans ce casino ? Je le répète : ne vous justifiez pas, assumez. Conservez comme un mantra cette phrase de Peter Drucker : « Rien ne sert de défendre le monde d’hier quand on peut construire le monde de demain. »
Après avoir énoncé les solutions que vous proposez, demandez qu’on vous accorde les moyens de les mettre en œuvre. Ne dit-on pas qu’il faut se donner les moyens de ses ambitions ? Si plusieurs solutions sont envisageables, proposez aux décideurs d’arbitrer entre la stratégie du moins-disant et la stratégie du mieux-disant. En substance, de choisir entre ce qui coûtera le moins cher et ce qui marchera le mieux pour la somme investie, entre le plus petit prix et le meilleur rapport qualité-prix…
Identifier l’objectif, expliquer les étapes
Si vous devez proposer un plan d’action après la présentation du bilan, annoncez d’emblée l’objectif final. Voyez grand. Votre but n’est pas de préserver le statu quo dans votre marché, d’intéresser plus ou moins votre public captif ou de n’être pas trop ridicule à côté de la concurrence. Vous devez viser loin pour inspirer la force d’accomplir le chemin, et cela offre un autre avantage ; alors que tout le monde veut plus ou moins gravir une colline, peu de gens veulent déplacer des montagnes. Résultat : aussi contradictoire que cela puisse paraître, la compétition est moins rude pour atteindre les sommets, puisqu’il y a moins de compétiteurs.
Mais déplacer la ligne d’horizon de plusieurs kilomètres ne servira à rien si vous ne tracez pas l’itinéraire à parcourir. Pensez aux pèlerins de Compostelle. Alors qu’ils parcourent une randonnée de trois mille kilomètres, ils anticipent chaque étape en prévoyant la distance à parcourir chaque jour et les endroits où dormir chaque nuit. Faites la même chose avec votre projet : prévoyez un plan d’action que vous allez diviser en étapes, chacune d’elles étant le palier vers la suivante. En montrant que vous savez où vous allez et comment y aller, vous serez à la fois convaincant pour vos interlocuteurs et motivant pour vos collaborateurs.
La meilleure façon de procéder est d’utiliser un calendrier et d’établir un planning ou un rétroplanning. La différence entre les deux n’est qu’une question de raisonnement ; alors que le premier part d’aujourd’hui et fixe les objectifs à atteindre au fur et à mesure que le temps s’écoule, le second part de la date butoir et fixe les tâches à accomplir avant chaque échéance. Peu importe la méthode que vous choisissez, l’important est de pouvoir fournir un calendrier plus ou moins précis. En ancrant ainsi votre projet dans la temporalité, vous le rendez concret aussi bien pour ceux qui doivent le valider que pour ceux qui doivent vous aider à le réaliser.
Proposer des actions, demander des soutiens
Après avoir fixé le calendrier et les tâches à accomplir en vue de parvenir à votre objectif, il vous reste à proposer des actions. Evitez les « y’a qu’à » et les « faut qu’on », soyez aussi précis que possible : « L’équipe logistique doit vérifier la disponibilité du matériel pour le 15 octobre et s’en assurer le cas échéant » est une demande bien plus explicite qu’un vague : « Faut vérifier si c’est faisable pour l’automne ». Pour chaque étape à franchir, il y a des choses à faire : dites quoi, dites comment, dites qui et dites quand.
Si vous manquez de cette visibilité pour cette étape cruciale de la présentation de votre plan d’action, imaginez le rôle de chacun et proposez les actions à accomplir. Au besoin, dessinez un organigramme et faites-le valider point par point par vos décideurs et les personnes impliquées. Idem pour les missions : soumettez les tâches à remplir et le nom des personnes auxquelles vous pensez, cela montrera que vous avez su vous projeter dans l’action et pas seulement dans la conceptualisation.
Enfin, si vous constatez des réticences dans l’engagement de vos collaborateurs ou de vos homologues d’autres services, n’hésitez pas à demander des soutiens. Expliquez en toute sincérité que vous êtes motivé pour porter le projet mais que vous n’êtes pas en mesure de le mener à bien tout seul et que l’implication de chacun est nécessaire. En responsabilisant vos interlocuteurs et vos partenaires, vous les engagez publiquement à vous aider afin que tout se passe bien.
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RÉMI RAHER 